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管理者首先需要具备以下的认识和自信，那就是“我是什么样子，我的团队和下属就是什么样子”。一个管理者或者团队领导者是一个团队的核心和精神支柱，我们常说的一头狮子带领的一群绵羊可以战胜一头绵羊带领的一群狮子，职业能力测评证书公司就是说明了管理者、领导者的关键作用。哪里有职业能力测评证书强有力的管理者和领导者能够影响乃至决定整个团队和下属，电视剧《亮剑》中李云龙的团队就深深的打上了他个人的烙印，敢于亮剑，永不言败。同时，我们要避免反面的情况，即管理者负面影响了团队和下属，导致将熊熊一窝。也有一些管理者说，我个人是很积极、优秀的，为什么我的下属都不行呢，这其实恰恰反应了该管理者的不够称职和缺乏影响力，没有能够积极影响到下属、团队建设就谈不上。管理者必须做到在其位、谋其职、担其任、负其责、享其利。企业为每一个员工都提供了平等演出的舞台，但这仅只是创造了外部环境，究竟你能不能表演得好，还得靠个人的能力。作为一个管理者最重要的一项就是树立榜样树立一个你期望其他人学习的好榜样。榜样非常重要，因为人们更多地通过他们的眼睛来获取信息，他们看到你做的比听到你说的效果要大得多。“领导就是榜样”是对领导者最精干和生动的描述。作为一个管理者不仅要能激发他人跟随你一起工作，以取得共同目标，而且能创立一种机会和成长并存的环境。在这种环境下，每个人都想抓住机遇，做出显着业绩。在了解的基础上信任员工，给她舞台让她充分发挥。当然，要让下属长期保持旺盛的士气，决非如此简单。不仅要制订一套详细的法则制度和按劳分配、多劳多得的薪酬奖励分配方案，给每一位员工提供公平、适当的竞争环境;还应当采取许多其它的激励方法，比如：尊重、关爱、赞美、宽容下属，物质奖励等。还有，给下属指出奋斗的目标、帮助下属规划出其发展的蓝图、恰到好处的批评等等。综合运用各种激励手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。

人力资源部提升的绩效管理能力应从三方面着手：（1）对战略分解的把控能力。人力资源部在战略分解中扮演着组织与协调的角色，召集公司高层一起对战略进行分解，人力资源部对讨论要有全局观，防止议题跑偏，确保战略分解的有效进行，并以此提炼出公司一级绩效指标。（2）对绩效过程的监督与管控能力。各部门是绩效管理的具体实施者，是否按照公司要求实施就需要人力资源部进行监督和管控了，人力资源部可以通过出台各种制度办法的方式，对绩效管理的各个环节进行规定，用制度去约束各部门按时保质保量的完成绩效管理的各项工作任务。（3）对非人力资源部门绩效的宣传和培训的能力。绩效管理不是人力资源部门一个部门的事，需要各个部门配合，人力资源部要将公司的绩效管理理念传递给每一名员工，确保每一名员工都理解绩效管理的真正目的，同时，人力资源部还要教会管理者绩效管理的工具、方法与技巧，是管理者具备完成绩效管理的能力。

管理中最基础的职能：计划，计划就是为实现目标而寻找资源的一系列行动。计划是管理中最基础的职能，但也是大家最容易忽略其管理价值的一个职能。对于很多管理者而言，计划只是一个纸面的文本，是年初上缴的提案，年底总结的参照，而在管理过程中用计划职能来工作的人并不多。但是计划确是所有管理的基础，因为企业管理所有活动中最基本的活动是目标与资源，围绕着目标展开责任、流程、控制等一系列的管理活动，组织目标决定管理的所有活动的出现以及这些活动的价值。我偏爱计划管理还因为这个职能具有解决企业健康成长问题的能力。企业在其成长过程中需要协调三对矛盾：长期与短期，变化与稳定，效率与效益，计划管理确定高层管理者为投资回报和市场占有率的增长负责，而这正是长期和变化的基础；中层管理者需要对生产力和人力资源负责，而这正是稳定和效率的基础；基层管理者需要对定额、品质、成本负责，这也正是效益和短期的基础。在理解计划时最需要提醒各位的是：第一，目标因为是基于对未来的预测而无法合理，计划可以确保实现目标的行动是合理的；第二，目标必须是每一个人的目标；第三，计划没有变化快的原因是，计划没有包含变化。

要学历还是考资格证书，入世后我们如何求职：观望：去外企还是进内企？人事与人才科学研究所所长王通讯分析认为，中外企业的人才竞争如果在过去属于“ 远距离竞争”的话，那么现在将变成“直逼前沿”。“入世”以后，外国资本和技术将涌进中国，这就意味着“国内竞争国际化，国际竞争国内化”，但最终的竞争是人才的竞争。因为外国企业不可能带着很多人才进入中国，他们需要的人才要在中国招聘。这些外国企业能给较高的工资待遇，能提供更好的创业和培训机会，将对国内的企业形成很大冲击。智联招聘网总裁张泳认为，“入世”以后外企的薪水不大可能出现大的涨情，届时进来的外企在给员工开价时，肯定要参考国内原来的外企、国企的薪水情况，根据员工的投入产出比，开出让员工能接受的，他们认为合理的价。但他估计人们大多还是垂青于这些企业。”在外企工作过5～6年的职工，打开其简历，你会发现他参加的培训有长长的一串。外企将培训作为一项福利定期、不定期地‘发’给大家，几乎人人有份儿，但国企这方面普遍有些差劲！”当然，目前华为、联想、神州数码等国内企业也开始重视岗前培训、上岗培训、任职资格提升等培训；让员工拥有机会、职权、工资、奖金、股权、医疗保障、社会保险等多种分配与保障形式。加入WTO后，别说他们的工资比外企低不到哪儿去，就是比外企低些，人们也不会轻易跳槽，因为给自家人干活心里可能会更舒坦。

企业与员工之间的竞赛：除了企业之间的市场竞争以及由此引发的人才竞争，企业与员工之间也存在着竞争关系。也就是说，员工与企业同时都在发展，当企业发展速度快于员工发展，那么企业就会感到人才不能适应企业发展要求，于是要调整人才结构，从外部招聘高级人才，并对现有人员进行淘汰。而反过来也是一样的，如果员工发展速度快于企业，这时就出现了“小庙大菩萨”的问题，企业很难提供员工继续发展的空间，员工自然会选择跳槽。因此，当企业中快速成长起来的人才流失时，人资部门和企业高层首先应当检讨，为何企业发展速度慢于员工发展速度。当然，企业与员工同步发展是非常理想的状态，但事实上这只能是一种理想状态。