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培训有个概念叫“培训三化”，即：点化、消化、转化。其中，“点化”指的是培训讲师们在课堂的功夫，讲师将最新的知识、理念和方法，通过自己的感受在课堂上讲授出来，引起学员的共鸣，无异于是迷茫中的明灯，起到“点化”的作用，而学员们则需要将学到的东西慢慢进行“消化”，再逐步“转化”为自己的劳动技能。这种先进知识、理念和方法的“消化”和“转化”的过程，必须通过具体的工作训练来实现。具体而言，要想获得培训效果，企业就必须将培训老师讲授的先进方法和理念转化为企业内部的工作标准和流程，并运用管理手段督导员工持续去执行。而员工则需要用学到的知识、理念和方法指导自己的日常工作行为，并且持续地加以规范化的训练，直到养成习惯。这种过程就是日常的工作训练，这也就是企业培训管理工作的核心。遗憾的是，很多企业的培训管理都缺乏这关键的一步，大都只停留在表面。这就导致很多人知道却无法做到，培训绩效根本无从体现。

企业竞争的本质在于人才的竞争，这是一个不争的事实。而且正如著名的“木桶理论” 所阐释的那样，企业的人才竞争力不仅仅来源于个别精英或专家型员工的能力，更多则来源于所有员工整体能力的不断提升。企业对培训的投入逐年加大，如何才能将培训效果发挥到最好，提高培训的投入产出效益？最重要的一个前提就在于是否做好了培训需求的管理，是否将培训真正聚焦于员工能力提升。培训需求管理是一种过程管理，其目标在于使企业员工能力得到提升，人力资本得到增值，并转化为企业的价值创造和价值输出，提升企业核心竞争力，其核心内容包括员工能力盘点、培训需求分析、岗位能力模型建立等几个方面。培训需求管理也是一个持续不断、周而往复的循环过程，这个循环过程所要实现的目标就是通过培训来不断提升企业人力资本价值，实现企业人岗匹配、职人匹配，提高企业人力资源利用效率。过程中也需要一个系统化的工具来记录并管理相关的员工能力数据。

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生产型员工的定岗定编，一般应该由用人部门、工艺部门、生产管理部门、人力资源部门等共同参与制定。结合淡旺季，企业一般应提前做好需求计划。特别要做好关键工序员工的人员稳定和数量保障;企业根据自身订单情况，可培养一批多能型生产员工;对于一般工序员工，保持一定的弹性是有必要的，企业可通过季节工、临时工计划来解决一般工序员工的旺季保障问题。招聘渠道方面，可采用多种方式，如学校招聘、定向委培、劳务中介公司、劳务租赁、劳务市场现场招聘、内部调配、内部员工介绍等多种方式。年龄上，一般以18-30岁人员为主，学历为高中、中专或中技为主，特殊岗位可适当放宽至初中，要求身体健康。在培训环节，企业应建立完善的生产型员工培训体系，应涵盖以下内容：新员工培训，专业技能培训(一般工序、关键工序、多能工)，基层管理人员岗前培训，基层管理人员提升培训。特别的，在新员工培训方面，要重视公司概况、企业文化、规章制度、5S管理、消防安全知识、行为规范、产品知识等内容的培训。

中国非常重视教育和教育改革：30年前，也就是20世纪70年代末，国际比较教育研究越来越关注大国，特别是人口众多、教育质量需要大幅提高的国家，比如中国。当时瑞典斯德哥尔摩大学国际教育研究所的所长，也就是著名的教育学家胡森先生，非常热衷于在中国开展国际比较教育的研究，他本身担任了中国许多大学的荣誉教授。而且那个时候，许多国际机构，如世界银行、联合国教科文组织、经济合作与发展组织（简称OECD）都十分希望了解中国教育。但中国当时没有能力组织大型的学校调查研究，所以当时的中央教科所，也就是现在的中国教育科学研究院，邀请斯德哥尔摩大学国际教育研究所来帮助启动这个项目，我有幸参与其中。这是我们交流与合作的开始，也是瑞典和中国教育合作的开始。此外，30年前的中国是大创新的时代，因为有了改革开放的政策，中国有机会向其他国家学习，这非常有利于开展国际比较教育研究。其次，与我的个人信仰也有关系。在中国开展比较教育研究是一项很有挑战性的工作，因为当时世界并不了解中国，中国也比较封闭，因此很多有关中国的信息都存在偏见，甚至忽视了中国的存在。但是，即便在我来到中国之前，我也坚信中国未来一定会取得举世瞩目的成就，因为中国是个大国，就像你不能在不考虑中国的情况下讨论国际事务一样，不了解中国教育，你就无法开展真正的国际比较教育。因此，作为一个年轻的比较教育研究者，我非常受启发。在过去30年中，相对于其他相同社会经济发展水平的国家来说，中国取得了很大的教育成就，我相信其中必然有很多东西值得学习。我是从瑞典这个经合组织的小国家来的，经合组织国家之间会相互学习，但从没有向经合组织之外的国家学习，而比较教育就是要从不同的教育体系中学习借鉴。因此，向中国学习并帮助中国向其他国家学习，是我毕生的使命。